在过去五年里，供应链的数字化一直是一个难以实现的目标——似乎总在望而不可及。那么，什么是“数字供应链”呢？尽管这个定义根据你所听到的可能有所不同，但通常它可以被描述为：应用技术来准确快速地数字化和分析数据，以提升供应链性能。

优势十分明显：借助机器学习和备选数据源实现快速的需求感知，可以降低库存成本并提高填补率；通过实时资产追踪实现敏捷的全渠道分销，从而降低运费成本并改善准时交付；以及由机器人技术和3D打印驱动的自动化配送中心和工厂，以降低生产成本并提高产出。然而，公司们越来越多地碰到运营极限，因为他们没有能力更好地整合和管理他们生态系统中的复杂数据流。为了在未来成功实施他们的规划-制造-采购-交付模型，他们意识到需要以不同的方式行事。

前行的路径可能是艰难的：急剧的学习曲线，内部对变革的抵抗，孤立的决策制定，信息来源众多，以及缺乏成本效益的、可定制的技术解决方案，这些都让许多公司停留在实验和测试阶段。好消息是，新兴的技术参与者现在正将专门的应用程序推向市场，这些应用程序结合使用，支持容易定制的解决方案。更广泛的接受正在带来成本下降。云计算和人工智能正在生成识别供应链模式和创造可操作见解所需的关键数据量和分析能力。随着专家知识库的最佳实践日趋成熟，数字供应链正在变得更加切实可行。

然而，大多数公司在扩大数字供应链能力以运行其端到端业务时仍然挣扎。成功的关键是从业务挑战开始，然后定义“理想状态”的业务流程，并清晰阐述实现这一状态预期的财务效益。这一愿景有助于定义发展数字供应链能力的关键业务需求。

供应链数字化不同于20世纪90年代末和21世纪初的技术热潮，有一个主要原因：容易获取准确数据和数字技术（例如物联网设备），这些技术可以捕捉并分析数据。数字技术的采用在短短几年内急剧增长，且趋势显示这种加速将持续下去。全球云计算流量从2015年到2017年增长了八倍，达到每年8.6ZB，并且可能在2021年再翻一番多。在同一时期，年大数据分析流量翻了两番，到2017年达到1.2ZB，并预计将从那里再增长三倍多。物联网(IoT)设备从2015年到2017年翻了一番，达到100亿，并预计到2021年将达到270亿。

这些技术对于实现供应链数字化至关重要，并且有潜力在整个规划-采购-制造-交付范围内产生重要益处。（参见图1。）例如，通过物联网（IoT）启用的高级分析生成的数据可以降低规划和物流中的净营运资本成本。结合增强现实、可穿戴设备和机器人技术，物联网设备可以加快对潜在供应中断或生产偏差的响应时间。在工厂车间，机器人可以优化材料使用并减少错误率，而3D打印增加了制造和设计的灵活性。结构化的协作工具和市场平台（例如，FourKites的资产追踪平台）可以允许价值链合作伙伴（如供应商、分销商、同行企业、零售商和消费者）以一种集成的方式运营他们的基础设施。众包可以为供应链增加采购的灵活性和韧性，同时改善资产分配并降低运输成本。

许多公司看到了这些数字技术的潜在益处，但在采取正确的第一步以开始其数字供应链转型努力方面却遇到困难。我们通常看到，从零售到汽车，从化工到能源的多个行业的公司都开始认识到供应链是他们业务的核心，数字化即将来临。然而，他们缺乏明确的紧迫感，对如何扩展这项努力及其相关益处的全面了解，以及在整个组织中实现数字化的必要支持。

相反，供应链和技术团队通常会在处理日常责任的同时兼顾数字项目。这些项目被视为创造性的尝试，而不是主流业务的核心。事实上，数字项目很少与长期的、总体的公司战略联系起来，它们通常也不与明确的质量、服务和成本改进相关联。

此外，公司往往会同时拥有数字和非数字项目，二者之间几乎没有协调。非数字项目——例如简化销售和运营计划（S&OP）流程、改进运输采购或实施精益制造倡议——通常远多于数字项目，大约有70%是非数字的。而且，不同于数字项目，非数字项目通常与盈亏目标相关联。结果，非数字项目通常在投资和扩展方面得到优先考虑。在公司寻求我们的帮助进行数字供应链转型时，我们发现，在近三分之二的案例中，他们的数字项目没有展示出可衡量的成本、生产力或其他有形益处。

为了成功，数字项目需要与公司战略相关联的其他业务项目挂钩，并且与之相关联的有财务目标。例如，作为改进库存的一部分，项目团队可以探索新的需求计划工具。同样，团队可能会探索使用快速竞标和众包工具来降低运费成本。或者，作为工厂可靠性倡议的一部分，团队可以测试使用物联网设备来帮助优先级别的维护任务。这种联系确保数字项目正在解决正确的业务问题，并且确保数字项目不会与非数字项目产生冲突或重复。这样，两种类型的项目现在被整合在一起。最后，当数字项目与财务业务案例挂钩时，它们更有可能获得投资并扩展超出试点项目。

此外，随着公司追求这些项目，我们相信它们可以通过寻求自身公司甚至行业之外的新视角而获得显著的好处。我们已经看到许多领先的全球制造商由于从他人那里获得的洞察力，从而在执行上投入更少的时间和成本。例如，埃克森美孚寻求外部帮助来更新其工程、维护、规划和调度系统。2016年，它走出了能源行业，聘请洛克希德·马丁作为其下一代流程自动化系统的主要系统集成商。埃克森美孚相信，能从洛克希德在帮助美国军方客户从僵化、昂贵的遗留系统过渡到更加敏捷、安全、开放的系统方面的专长中受益。

了解成功的技术部署是一个更长发现和规划过程中相对较晚的步骤对于实现数字化至关重要。一个成功的数字转型旅程始于回答四个关键问题：

1）公司完成转型时的数字化雄心水平或最终愿景是什么？

2）公司当前的数字能力与最终愿景相比如何？

3）需要哪些技术和数字用例来弥合这两者之间的差距？

4）在组织上实施这些技术和用例将会产生什么样的商业影响？

一种有效的方法是通过一个通常持续四到五周的研讨会驱动程序来回答这些问题，该程序被称为“数字供应链快速扫描”。该程序包括以下四个步骤：

1）评估整个组织的数字意识和雄心水平，以发展“数字目标图景”或未来愿景。

2）评估供应链各点关键利益相关者的数字能力，然后测量这些与实现目标图景所需能力之间的差距。

3）探索技术选项，评估潜在用例的价值和影响，并制定合适的项目简表。

4）根据发现优先考虑措施，并修订数字目标图景，创建一个高层次的数字路线图，以便继续进行转型。

步骤1：制定数字目标。进行一个初步的跨职能调查，评估供应链主要利益相关者的意识水平和对数据、分析、报告和自动化需求的看法，是开始为公司创造数字雄心的好方法。调查建立了一个知识基础，可用来定义一套实际的数字能力、实施策略和可产生特定、可预测效益的适用技术。例如，一个寻求减少库存并提高客户满足率的公司，很可能会看到调查回应者表示他们需要提高预测精度，减少订单处理时间，并在分销网络中创建动态的库存分配。

开始对所有核心职能的代表进行深入访谈，以建立其当前数字能力的基准。（参见图2。）这个过程为创建一个覆盖整个规划、制造、采购和交付价值链的正在进行和计划中的数字倡议清单提供了良好的机会。对于每一个数字元素或能力——无论是数据源、分析工具、报告系统还是其他技术——组织都应记录其在职能和流程中的作用；支持技术；以及它在成本、服务和营运资本方面的影响。这个共享的基线快照反映了现有的数字能力和局限性，构成了衡量并最终弥合组织现有能力集与数字目标之间差距的基础。

步骤3：评估技术选项并创建简要清单。下一步是探索各种技术选项以满足特定的当前和未来需求。不幸的是，许多公司仅将这部分过程视为基于相对性能和价格的解决方案之间的比较购物，或者在现成的或专有的、高度定制的选项之间作出二选一的选择。这些当然都是有效的考虑因素，但更关键的初步决策涉及到在立即需求、长期战略目标、组织内部的支持、成功执行所需的设施和劳动力升级投资以及其他因素的背景下，识别和优先考虑期望的数字能力。例如，图3展示了公司如何首先识别他们需要的关键能力，然后找出哪些技术可以提供这些能力。

在权衡各种技术方法时，查看处于类似位置的组织是如何应对可比挑战的情况尤为有用。早期采用者的成功故事也可以从获得支持的角度帮助，通过提供有力的论据来完成这一旅程。因此，彻底的价值评估应包括相关的数字用例和最佳实践，作为衡量潜在益处的基准。在可能的情况下，这些详细的案例研究应能大致量化每项改进措施所带来的生产力、资产利用、成本削减和其他益处，然后计算在评估中应用这些益处的等价效益。

步骤4：优先考虑潜在项目并创建数字路线图。接下来，组织应该拿出这份潜在项目和技术的简要清单，并评估项目的益处与实施所需时间。在案例研究回顾中收集的信息应该在这里很有帮助。这样分析的一个例子可以在图4中看到。

基于这一分析，组织将在短期、中期和长期优先考虑数字项目，提供一个清晰、务实的数字转型路线图。

不应假设数字转型必然涉及供应链的端到端重工程。正如A.T. Kearney最近参与的一个综合性石油和天然气公司的数字转型所示，数字解决方案也可以针对组织内的特定问题。

该公司发现信息流动不畅、设施不足和流程破碎使得下游炼油厂的工人难以监控、检查和维护现场设备。大部分维护和修理工作是反应式的，审批的前置时间长，整个流程大多是基于纸面的。这些挑战除了对生产力产生负面影响外，还使得公司难以吸引和留住新的现场操作员，其中很多是年轻工人和女性，在一个本已缩减的劳动力队伍中尤其困难。

经过这一审查流程，公司决定执行以下数字项目：1) 建立现场专用网络，为手机、平板和应用程序提供支持，以加强现场通信；2) 启动使用传感器和其他基础设施的试点项目，以监测非关键设备的状况，并通过预测性分析来确定关键设备和流程的最佳维护时间和频率；3) 适应新的工作方式，改变相关的工作实践，并重新分配角色和职责。

其中的结果包括：公司现在采用主动的、预测性的和基于异常的维护方式，而不是反应式维护。现场操作员现在产生维护警告而不仅仅是事故报告，这有助于在解决问题方面产生紧迫感。现场操作员也能在事后了解警告的状态，传递更准确的信息并缩短响应时间。新的透明轮班排程过程使得调整排班请求更加灵活，因为现场操作员和管理者可以实时共享更新的信息。工厂程序的主清单现在是通过电子方式开发和管理的，而不是基于纸面的。因此，它们提供了更高的准确性，并允许所有人访问共同程序，并由多个工厂重复使用。用于授权现场操作员进入工厂的ePermit工作流程通过使用移动设备和电子签名数字化授权而得到简化。

值得注意的是，转型努力不仅仅集中在实施新技术上。它还涉及到流程、文化和工作环境的变化。例如，为现场操作员创建、搬迁、整合或重新设计工作空间，以提高参与度、协作性和工作便利性。总共有100多人参与了工作空间和文化共创努力。

长期以来，供应链被视为成本中心和事后考虑的对象，现在它被视为公司推动服务差异化和竞争优势的核心。与此同时，在过去五年中，数字供应链技术发生了质的飞跃，这一飞跃有望帮助应对数据流、采购和分销物流以及库存管理的日益复杂化。在制造业，特别是在传统行业中，数字供应链转型已经成为未来增长与逐步衰退之间的分水岭。

开始转型的公司可以从日益可用的可定制的现成技术解决方案中受益。同时，公司成功案例和最佳实践在大多数垂直领域都有所增加，证明了数字转型可以带来切实的益处。现在是公司采取行动的时候，否则就有可能在未来几个月甚至几年里挣扎着追赶。是的，技术复杂，过程将是颠覆性的，产品、服务和战略选项的增多可能会让人困惑。但正如老话所说，千里之行始于足下。一个与公司整体战略相结合并得到利益相关者支持的明确计划可以提供那第一步。

注释：

Keith Larson, "ExxonMobil puts process automation suppliers on notice," SI Update, Smart Industry (February 25, 2016), https://www.smartindustry.com/blog/smart-industry-connect/exxonmobil-puts-process-automation-suppliers-on-notice/

来源：CSCMP供应链管理通讯

翻译：高珉