来源：Greg Holt，Interos产品营销总监

时间：2024年1月2日

经过过去几年的动荡，采购团队仍面临在供应商和供应链风险上保持领先的陡峭挑战。一些组织选择投资新的、更健壮的供应商和第三方风险管理（TPRM）系统，而其他组织则在优化现有系统。我见过建立这些实践的各种方法，从刚开始，到良好、更好以及利用人、流程和技术的尖端方法。

不幸的是，我们在过去几年看到的高频率中断的迹象并没有在2024年减少。既然新年是做出改变的完美时机，我挑战你在2025年1月1日之前确定你目前在供应商风险之旅中的位置，并致力于在成熟度曲线上达到下一个水平。

无论你是刚开始还是正在优化当前流程，以下是一些使这一决议成为现实的建议。

成为风险信息的首选来源

采购组织越来越多地将自己定位为所有供应商风险数据的中心来源。不足为奇的是（对于采购领域的人来说），这些数据仍然在各个部门和业务单位内被孤立。TPRM、CISO/IT、ERM和财务通常掌握关于其供应商和供应商的风险数据、评估和事件响应信息（当出现问题时）。但这种做法效率低下、不一致且经常令人困惑。

将自己定位为数据、评估、监控和警报的集中式、首选来源的采购组织可以成为可以维护支持业务所需风险智能的可信合作伙伴，提供见解、趋势和关于整个扩展供应商生态系统所带来风险的共同视图。

增加可见性

为了成为风险的首选来源，采购必须扩大在供应商生命周期中考虑的风险范围。仅审查收入数字和信用评级以确定财务风险已经是过去式了。为了满足组织中利益相关者的需求，采购必须获得一个广泛的、多因素的风险视角，这对不同类型的供应商来说是相关的，并且深入到足够的细节，以做出有根据的评估。

包括现金流、流动性和偿债能力在内的财务数据在预测超出视野的风险方面非常有用。关于网络安全和卫生、灾难性天气事件、大流行响应、地缘政治动荡、不断增加的限制和制裁名单以及环境、社会、治理实践（ESG）的数据都是在与有不同需求的团队合作时需要考虑的。

你能够访问的每个大范围因素内的属性越多，你就越能预测未来的脆弱性和对你的业务运营、收入和声誉的中断——你就能为有独特风险管理需求的团队提供更多支持。

其次，采购需要以更具可扩展性的方式扩大对供应商风险和中断事件的持续监控。对关键供应商的年度或半年度审查很重要，并在供应商合作中发挥战略作用——但通常是那些不太重要的供应商会为你的业务制造问题，仅仅因为在出现问题之前没有人真正关注他们。对于次级供应商来说，这种情况加倍严重——任何发现次级供应商使用未成年劳动力处理原材料的公司都可以通过新闻头条了解到这一点！

对新兴风险或潜在中断事件的早期预警可以在风险实现并对你的业务产生影响之前，避免或减少痛苦。你能看得越远，你就有越长的时间在你真正面对它们之前进行调整。

理解实质性

理解风险的实质性是我们开始进入“更好”和“最佳”的地方。根据不同供应商对你组织的潜在影响定义风险偏好是改进风险管理的关键。这不是通常用来列出“关键”供应商以进行增强尽职调查、持续监控和定期审查的传统流程。

相反，这是对更多供应商进行风险评估和监控的扩大，但利用实质性来设置基于对你的业务的某个特定风险影响的供应商属性集的风险阈值。

“一刀切”的方式显然不适用于供应商风险管理。毕竟，对于关键信息系统供应商、云托管提供商等来说，网络风险极为重要。但将网络风险限制在IT系统和服务供应商上，会使组织暴露于其他类型的供应商和供应商，这些供应商和供应商可以访问敏感数据。

通过将实质性作为一个关键因素，你会将网络风险应用于使用你的客户数据提供直邮服务的营销机构，或将ESG风险应用于位于劳动力和环境保护法规较不严格的国家的次级原材料供应商。

专注于可操作性

最后，采购必须能够将从广泛和深入的可见性获得的风险智能、应用于映射不同类型供应商的风险偏好的实质性以及持续监控的好处，结合起来，采取果断行动来缓解这些识别出的风险。

当识别出中断时启动的行动计划与任何供应链中发现的供应商和风险事件的类型一样多样。它们可以从保留采购订单或付款，到重新寻找替代供应商，再到增加库存。清单还在继续。但你必须定义风险信号和缓解行动之间的清晰、一致的联系。

这可以保护你的业务免受生产中断、收入损失或品牌声誉的重大打击。但当你能比竞争对手更快、更有策略地做出反应时，它也可以成为显著的竞争优势。你不仅可以在竞争对手之前抢占空余产能或购买库存——而且在发生新闻性中断的情况下，你可以作为领导者脱颖而出，而你的竞争对手的声誉（和他们的股价）则会受损。

实现这些改进供应商风险管理的核心概念需要的个人牺牲比标准新年决议要少，且会在提高对供应链弱点的认识和更主动地缓解未来脆弱性方面带来明显的结果。