编者按
数字技术的创新正在给我们的生活和工作带来巨大的变化。我们的企业需要重新设计和部署他们供应链部门的角色和需要掌握的技能，才能迎合目前的市场需求。

中国（深圳）综合开发研究院物流与供应链管理研究所执行所长王文博认为，面对未来更加数字化的供应链，供应链企业的人才画像、人才需求乃至组织架构，必将发生一定的变化。供应链企业急需要懂运营或懂业务的技术人才，亦或是了解技术基本原理的运营人才和业务人才。这些人才将协助企业实现运营、业务和数字技术之间的联通。也有一些企业，会组建解决方案团队或类似产品团队。这些团队能够有效串联起运营、业务和数字技术等不同部门，搭建跨部门协作桥梁，并成立项目团队，推动企业整体的数字化变革。当然，重要的前提是，任何的重大变革都需要企业领导人的肯定与支持。企业领导人本身应首先支持数字化，并给予充足的授权和赋能。

供应链的演变得益于供应4.0的迭代升级所提供最新的工具，比如说机器人自动化（RPA）、人工智能和物联网（IoT）等。整个供应链的链条和流程正在被彻底的变革和重新设计，同时新冠疫情在全球的爆发，暴露出供应链的弱点，以上这些都使企业重新组织和设计他们的供应链部门以及岗位。
基于此本文的目标是双重的。首先我们需要注意的是未来数字化供应链组织下的人才和劳动力需求的方向，以及它们对新工作岗位的配置和技能的掌握。其次，我们建议设计一个流程，帮助企业如何进行部门之间供应链劳动力的转化，最终帮助他们作为未来不确定性挑战做好准备。

数字化供应链需要不同的人才
最近许多企业都已经开始做数字化转型的尝试，并且有部分企业已经得到了很好的转化成果。这些成功表明，全新的数字化工具和流程可以帮助企业提高其供应链的可见性、敏捷性同时还可以提升工作效率。尽管这些对于概念、数字化转型和试点的尝试取得了成功，但这些成功并没有被放大或者说广泛的应用。很多部门和企业仍然面临着“创新失败”的风险？我们认为这是由于人才的缺乏。如果没有能够熟练掌握并有效地使用和扩展这些先进的系统及工具的员工，数字化转型很可能面临着失败的结果。
麦肯锡全球研究所（McKinsey Global Institute）在一项调查中显示，87%的企业高管认为，他们的企业都还没有准备好如何解决他们预期中的数字化技能差距。麦肯锡认为，到2030年约有50%我们称之为“理论上”的应用可以实现自动化，这将从根本上改变供应链工作的内容和性质。然而，根据内部资料显示，约有45%的全球供应链管理岗位上的从业人员技能太多传统、单一。从而无法满足企业的预期。如果一家企业没有能够利用好其数字技术人员的优势，那么它的供应链绩效和整体的战略成功都将面临着风险。
企业需要把供应链部门及岗位的创新放在首要的工作议程当中。要做到这一点，作为企业高管应该更加详细地去了解人工智能(AI)和机器人等自动化技术的日益普及，以及它们是如何影响未来的工作环节、角色和所需技能。
在过去，许多供应链管理从业人员的工作内容和所需要掌握的技能都是分散的管理模式和流程，这些供应链流程的特点是缺乏集成的、孤立的，依赖于手工流程，并且难以适应快速的变化。例如，一个需求计划岗位的工作人员，经常会遇到计划的重新设定、部分内容的微调工作，他们一般通过电话、微信、电子邮件的方式从其他部门收集信息，然后手动从不同的系统中检索数据，最终在Excel中进行计算和汇总。因此通过上述的例子中可以看出，我们可能需要“一位全面的员工，来协调部门与部门之间的同事，系统与系统之间的数据来实现需求方面的最佳预测。”
如今，企业正朝着集成数字化供应链的方向努力。然而，许多具有符合目前趋势的岗位描述和工作内容并没有及时地得到更新，比如说端到端供应链管理思维能力，跨职能跨部门的协调能力以及数据的掌握与分析能力等。
研究表明掌握这些新技能可以帮助企业提升竞争优势，麦肯锡的一项研究指出企业从开始就创建端到端供应链战略、以端到端的方式处理订单和需求管理以及管理整个供应链的库存方面，领先于其他企业。市场数据显示，拥有这些技术的企业在服务、成本以及资金等关键维度上都取得了卓越的成绩。（见图一）

图一：卓越的端到端管理能力对供应链指标的影响

未来数字化供应链组织

新一代的供应链将基于先进的技术，这些技术有可能将重复的手工任务转化为高度自动化的流程。然而，只有当一家企业从头到尾的去组织和管理供应链中的所有合适的角色，这种数字化转型才有可能成功。在未来的供应链中，我们将需要以下全新的组织架构来支持端到端供应链管理。（见图二）

• 通过优化预测软件使用的算法，预测需求管理团队将向供应链中的其他部门提供准确的需求信号。同时团队还需要认为干预创建需求计划和预测的异常情况。例如新产品的引入（NPI）或产品生命周期结束（EOL）；
• 端到端（E2E）供应计划和执行团队将维护生产计划和调度模型，并采取行动解决任何发生的供应异常；
• 无接触订单管理团队将维护自动（或“无接触”）订单到发票的流程，同时管理任何异常情况的发生；
• 物流运营团队将设计、运营和改进自动化（或半自动化）仓库。他们还将管理和执行各种操作任务（如实施新的程序、进行培训、维护文档和审查工作时间表），这个团队将包括一系列的 ，如物流经理、物流服务提供商（LSP）以及处理外部供应商；
• 网络配置团队将处理与网络设计相关的工作和任务，如决定新产品的生产足迹，针对关税和汇率波动来优化网络，同时定期进行供应链风险评估；
• 数据处理团队将提供专门的解决方案来进行数据分析和主数据管理。该团队的工作重点是确保数据的可用性和质量，这两者都是数字化供应链的先决条件。
如图二所示，这些部门都应该包括一系列的角色：既包括结合人工智能和数据管理的技术岗位，也包括注重人际关系和管理的工作。
以上为未来我们供应链部门的建立和人才管理的思考建议第一篇，下一篇会详细介绍以上每个职能部门或团队都需要哪些详细的工作内容和职责，敬请关注。

文章来源：CSCMP供应链管理通讯
文章作者：Knut Alicke, Kai Hoberg, Julian Fischer, and Sophia Welter
翻译整理：高珉